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近年來，中國作為制造業強國的崛起令人矚目。1980年，中國在全球制造業中不過排名第七，位居意大利之後;轉眼到瞭2011年，中國不僅取代美國成為全球最大的制造國，還成功地利用制造業的巨大發展改善瞭人民的生活水平，並在10年內把人均GDP翻瞭一番。與之相比，工業化浪潮下的英國花瞭近一個半世紀的時間才達到這種成就。然而今天，隨著中國經濟增長放緩，工資及其他生產要素成本上升，制造業的價值鏈復雜瞭起來，日益成熟的消費者也對產品服務提出瞭更高的要求。在重重壓力的背後，宏觀經濟情況也十分嚴峻：隨著中國變得更加富裕，制造業在經濟中的相對地位不可避免地出現下降。如今，制造業增速放緩的程度已高於整體經濟發展。有跡象表明，在某些新工廠的招商引資中，中國的競爭力已經不敵成本更低的地區(如越南)，這引發瞭不少人對中國制造業競爭力下降的擔憂。四大挑戰過去多年來，中國低廉的用工成本，強大的供應能力，對港口、道路、鐵路等基礎設施的大力投資，以及紮實的工程及技術能力為制造業出口的發展搭起瞭穩固的平臺。同時，巨大的國內市場規模也不斷助推中國向消費型經濟轉型。然而現在，形勢不像過去那樣明朗瞭。這裡，我們借助近期麥肯錫全球研究院對全球制造業類型的研究(見圖表：中國制造業的組成結構)，對制造業面臨的四大核心挑戰以及在每項挑戰中哪些企業易受到影響進行一一梳理。生產要素成本高企近年來，工資水平上漲、人民幣升值均對中國出口產生瞭影響，未來中國是否仍然能夠作為低成本制造中心，這一問題也引發瞭全球的關註。許多生產紡織品、服裝等勞動力密集型產品的跨國企業已經在積極尋求中國以外的區域來降低成本、防范政治或供應鏈風險。中國本土的飲料、金屬制品、食品、煙草等行業的加工企業也都感受到瞭成本上漲的壓力，包括包裝類企業。但他們主要面向區域性市場，所以成本壓力帶來的問題不是對全球競爭力的擔憂，而是哪些企業能在價值鏈中創造最大的價值。消費者日益成熟麥肯錫研究顯示，根據購買力平價的計算，到2020年，約有一半以上的中國城市傢庭收入將達到中產水平 ——而在2000年，這一群體還甚為罕見。該收入群體已經表現出對創新型產品的強大需求，但是大多數本土制造商尚不具備生產創新產品的工藝及制造能力。最近，中國某傢生產電視顯示器的企業高管公開承認，他們生產的產品無法完全滿足高端客戶的要求，該企業平板顯示器的質量比不上發展迅速的韓國企業。中國汽車制造商也面臨相似的挑戰：在消費者眼中，國產品牌質量較低，甚至不如在中國組裝的外國品牌。這些問題也在沖擊其他制造行業，從傢用電器、化工產品到電力設備、辦公設備、醫藥、電信和運輸設備。這些行業的共同特點就是能夠依靠強大的研發技術能力和不斷推陳出新的產品服務參與市場競爭。隨著消費者的期望不斷提高，哪怕是食品飲料企業也需要在產品的新鮮感和合規性等方面給自己加碼，因為中國標準仍然落後於西方標準。價值鏈復雜度加深另外的一個挑戰就是如何在消費增長的同時應對日益復雜的價值鏈。隨著消費者富裕程度提高、城市化迅速發展，產品呈現出多元化、定制化的特點，且運送地點越來越遠，企業管理、制造和配送產品的難度與日俱增。例如：從現在到2015年，快消品需求中約有2/3的增長將來自規模較小的城市(三線或四線城市)，這類城市的數量是一線城市(諸如北京、上海)的20倍。產品種類的激增以及電子商務的蓬勃發展也加劇瞭價值鏈的復雜化。預計從2010年到2015年，中國市場B2C網絡銷售額每年會增長45%。對於企業來說，這意味著批量生產的規模將越來越小，貨物要運送到越來越“偏遠”的傢庭。節假日期間，網絡訂單激增，許多公司的供應鏈出現超負荷運轉。此外，挑剔的消費者也會給不堪重負的供應鏈添堵。不少電商接受貨到付款方式，有的客戶就利用這一點故意讓電商賽跑，比如說同時從三傢網站訂購完全一樣的三份產品，送得慢的兩傢就會遭到拒收的冷遇。這些問題與中國消費者日益成熟的品位有關，需要高科技企業和其他相關企業積極應對。但是勞動力密集型產品的制造企業也有煩惱，供應鏈的復雜化意味著生產的產品種類也會變得更加復雜。同時對於區域性加工企業來說，城市化發展和基礎設施發展對產品物流網絡也造成瞭影響。經濟波動加劇2008年以後，全球經濟環境不確定因素增加，各國制造企業的日子都不好過。身處中國這個“世界工廠”中的制造企業遭受的影響可能最大。比如，中國鋼鐵行業在經歷瞭10年的兩位數增長後， 2012年需求增長回落到3%。結果產能使用率驟降，行業競爭惡化，2010年到2012年期間，整個行業平均利潤率下滑56%。同樣，在中國龐大的汽車行業中，過去5年的年均增長率在7%到52%之間大幅波動。傢電和電力機械制造商也同樣經歷瞭劇烈的需求波動，起起伏伏的海外市場需求更是給行業雪上加霜。在這樣的劇烈波動下，制定生產規劃變得異常困難。這對經常有大型、長期資本支出的企業來說是個非常頭疼的問題，因為資本支出回報率是衡量企業績效的重要因素。中國制造企業三大當務之急隨著勞動力成本上升，經濟增長速度放緩，中國難以繼續穩步提高工業產出和生產力，因此中國信貸整合條件二胎年息制造商必須在卓越運營上與國際水平接軌。能效改善對很多企業來說是重要的機遇，但它隻是眾多機遇中的一個。如果企業希望實現差異化，擺脫對低成本的依賴，可根據自己所在行業的競爭特點向上遊拓展(大力投入創新和產品開發)，或者向下遊拓展(克服價值鏈的復雜性)，或者幹脆雙管齊下。1.實現卓越制造精益生產和六西格瑪對於中國企業來說並不陌生。無論是本土企業還是跨國企業，都曾試圖把這些卓越制造的工具和方法引進到中國的車間來。但是目前這些工具的成效仍然有限，主要是因為中國的管理人員往往重“硬件”(技術工具)，輕“軟件”(理念和行為)。比如，近期有一傢國企開展精益制造轉型，雖然技術變革方面做得很到位，但是總體轉型效果仍然落後於既定目標，主要原因就是管理人員和監督人員沒有在變革過程中及時培養出必要的軟技能(包括領導力)，導致變革效果難以持久。同時，中國制造業發展速度過快，許多人員都不具備相關經驗，這也是造成問題復雜化的原因之一。我們看到過太多新建工廠的一線管理人員由於缺乏識別問題的經驗，一味被動應對問題，解決問題時治標不治本。存在這種問題的公司，精益模式永遠無法在產能提高上發揮百分之百的效果。比如，一傢汽車裝配及汽修企業開展產能提高項目，可是項目組領導用在輔導員工和問題解決上的時間隻有5%(最佳做法是30%)。後來，該公司決定暫時把項目放一放，先把項目組管理人員和監督人員的標準化工作日程梳理清楚，並且著重強調班組會議是專門用來解決問題和輔導員工的，並不是用於突發問題的“救火”。文化差異仍是阻礙中國企業提高運營效率的一大障礙。在某傢合資汽車企業，為確保工作項目進展一目瞭然，外方安裝瞭目視管理看板，他們認為這種工具在全球汽車行業中已有廣泛的使用，員工理應會接受。實則不然，一線員工非常抵觸，把這個舉措看作是對個別員工的批評。後來合資企業的管理層不得不另辟蹊徑，想出既能達到同樣效果又不會疏遠員工的兩全方法。此外，中方高級管理人員盡管也支持變革，但是起初對於帶頭接受這種更透明、更包容的工作方式還是不太適應。最終，企業建立瞭一個名叫“持續改善”的新部門，幫助員工和管理人員瞭解提高透明度和持續改善是一種新的工作方式，而不隻是“曇花一現”的舉措。汽車制造企業的這種經歷並不罕見。事實上，本地管理層能夠參與變革是非常積極的信號——但通常的情況是，一線人員必須自己找出適應變革的方法。最後，中國的制造企業必須將效率改善拓展到整條價值鏈。一傢汽車合資企業近期啟動瞭這項進程，與60多傢供應商共同合作，解決瞭30項最棘手的質量問題，整個過程僅用瞭6個月的時間，並且杜絕瞭問題的復發。這在很大程度上得益於該公司為員工配備瞭評估工具，培養瞭相應技能，鼓勵供應商在解決問題時要標本兼治。同時，公司還打造瞭新的績效管理體系，以確保汽車制造商和供應商能夠各司其責。2.向上遊進軍對於依賴創新的行業來說，在成本上漲、供應鏈復雜、競爭壓力的三重沖擊下，過去如魚得水的產品開發方法可能會變成現在的負能量。要想保持競爭力，本地企業和跨國企業都需要改變，首當其沖的就是要改變對產品開發的理念和態度。中國本土企業必須擺脫過去幾十年來形成的“求快、求便宜”的研發思維定勢。在每個像華為這樣的世界級創新企業背後，我們仍然可以看到數十傢規模較小的企業在研發方面困難重重、後繼乏力，但唯有研發才能幫助他們從名不見經傳的初創企業發展成可以實現全球夢想的行業翹楚。舉個例子，中國某傢醫療設備廠商近年來增長縮水一半，原因就是不少國內小廠抄襲其產品設計，壓低價格，其做法與該公司早些年抄襲其他跨國企業的做法如出一轍。即使現在該公司開始提高研發能力，積極開發市場洞見(由於缺乏必要的技能和相應的制度流程，這些工作的開展非常困難)，模仿抄襲的理念仍然非常普遍。在一定程度上，跨國企業也面臨理念上的挑戰。盡管許多跨國企業對其在華研究部門進行瞭大規模投資，但是它們仍被當作總公司這艘“母艦”的低成本“研發副中心”。即使一些跨國企業在中國建起瞭本可以自主運營的研發中心，但由於缺乏必要的支持和技能，中國研發中心無法真正成為新知識產權的創造者，隻能作為知識產權的消費者。3.克服復雜的供應鏈盡管不同制造行業的價值鏈復雜度有差異，但是總體而言，中國消費者的變化速度遠遠超過供應鏈的適應速度。確實如此，無論是跨國公司還是本地企業，在中國建立的供應鏈都是以低勞動成本為基礎的，可是這個優勢正在逐漸消退。以長周期為基礎的需求規劃效率低下，規劃的透明度和跨職能團隊的合作水平都不高，因此企業必須重新思考需求規劃。一傢大型消費電子企業的經驗可供我們參考。該公司發現產品需求規劃流程已經與某些高端產品的新需求模式脫節。需求預測結果不準確和延遲，嚴重擾亂瞭生產運營，導致庫存過高，下遊客戶不滿。對這傢公司而言，最重要的轉折點是：他們後來意識到問題的癥結在於，規劃人員對所有產品均使用同一套規劃方法，不管產品的市場特性如何。於是，公司采用瞭分級方法，把需求模式較清楚的基本型傢電(如電飯煲)與變化較快、需求不太確定的產品規劃分開。對於基本型產品，公司制定瞭一種“基礎型”的簡化規劃方法。對於高端產品則根據不同產品線制定具體計劃。使用該方法後，很多方面有瞭明顯的改善。例如：整體預測準確率從35%提高到65%。庫存從55天以上降低到30天，準時交付比例從60%提高到95%。更重要的是，調整後的方法讓規劃工作變得更加有趣，員工們陸續接受瞭高級預測技術的培訓課程。之後，規劃團隊的員工流失率大幅下降——從轉型前的50%下降到轉型後的20%。轉型的第二階段仍在進行中，該公司開始把這一方法從高端產品推廣到具有類似需求特征的其他產品。需要指出的是，該公司把原先“鐵板一塊”的供應鏈分解成多個更加靈活的“小片”，提高瞭復雜供應鏈管理的效率。需求較穩定的產品仍然采用傳統的市場進入方法，即通過沿海分銷中心和大規模訂單直接出貨的方式到達零售商手中。高端產品則通過規模較小的區域性分銷中心，這些分銷中心通常距離內陸需求地較近。對於某些產品來講，這種方法可以讓企業測試延期戰略，在需求地附近進行產品最終組裝，有助於降低成本和庫存水平(有的客戶最多可以降低45%)。企業開始走近中國內陸三四線城市消費者的同時，也催生瞭物流樞紐和物流資產的發展。有瞭物流能力，企業就可以更好地為網絡購物需求服務。這些投資也不是沒有風險，不少我們熟識的高管都擔心企業的過度擴張。有些人會這樣描述：“往西部發展，但是不能太遠。”那些有全球發展計劃的中國企業明白，貼近客戶也意味著貼近西方客戶。有幾傢大型白電廠商正在考慮將裝配線和產品測試工作擴展到發達國傢去，因為他們意識到，從深圳或其他樞紐提供服務已經無法滿足客戶需求。
內容來自hexun新聞
新聞來源http://news.hex債務協商會影響信用二胎年息un.com/2013-12-24/160858254.html
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